نسخه چاپی
ارسال به دوستان
رازِ مدیریتی جف بزوس
در دنیای مدیریت مدرن، گاهی قدرتمندترین ابزار رهبری نه در بیان سریع نظر، بلکه در صبر، گوش دادن و اجازه دادن به دیگران برای صحبت کردن پیش از رهبر نهفته است.
تحقیقات علمی و تجربه مدیرانی مانند جف بزوس نشان میدهد رهبران مؤثر با سکوت آگاهانه و صحبت کردن در پایان جلسات، تصمیمهای دقیقتر و مشارکت واقعیتری در تیم ایجاد میکنند.
به نقل از اینک، علم مدیریت و تجربه مدیران بزرگ نشان میدهد یکی از مهمترین مهارتهای یک رهبر موفق، نه در خوب حرف زدن، بلکه در دیر حرف زدن است. این ایده ساده اما عمیق، امروز هم در پژوهشهای علمی تأیید شده و هم در تجربه مدیرانی که سازمانهای عظیم را هدایت کردهاند؛ از جمله جف بزوس، بنیانگذار آمازون.
در بسیاری از محیطهای کاری، الگوی تکرارشوندهای وجود دارد: مدیر یا فرد ارشد جلسه خیلی زود نظر خود را بیان میکند و سپس از دیگران میخواهد بازخورد بدهند. در ظاهر، فضا باز و مشارکتی به نظر میرسد، اما در عمل اتفاق دیگری رخ میدهد. کارکنان، بهویژه افراد جوانتر یا کسانی که در پایینترین سطوح سلسلهمراتب سازمانی قرار دارند، بهندرت با نظر مدیر مخالفت میکنند. حتی اگر مدیر واقعاً مشتاق شنیدن نظر متفاوت باشد، بسیاری از افراد حاضر نیستند ریسک مخالفت را بپذیرند.
این مسئله فقط محدود به یک شرکت یا یک مدیر خاص نیست؛ تقریباً همه ما آن را تجربه کردهایم. وقتی فردی که قدرت تصمیمگیری نهایی را دارد، زودتر از بقیه صحبت میکند، فضا بهطور ناخودآگاه جهتدار میشود. در چنین شرایطی، حتی افراد باهوش، مستقل و با اعتمادبهنفس هم ممکن است با خود فکر کنند: «اگر رئیس اینطور فکر میکند، شاید من اشتباه میکنم.»
راهحل اما ساده است: وقتی ارشدترین فرد اتاق هستید، آخر از همه صحبت کنید. اجازه بدهید دیگران، ترجیحاً از کمسابقهترین و جوانترین افراد شروع کنند و دیدگاه خود را بدون فیلتر بیان کنند. این کار نهتنها اطلاعات واقعیتری در اختیار شما میگذارد، بلکه حس شنیده شدن و مشارکت را در تیم تقویت میکند.
جف بزوس در یکی از گفتوگوهای خود بهصراحت میگوید که در تمام جلساتی که شرکت میکند، همیشه آخر از همه حرف میزند. او بر اساس تجربه شخصیاش توضیح میدهد که اگر زودتر نظرش را بیان کند، حتی قویترین و مستقلترین افراد حاضر در جلسه هم ناخودآگاه نظر خود را تعدیل میکنند. بهگفته او، افراد ممکن است با خودشان بگویند: «من با یک دیدگاه وارد جلسه شدم، اما حالا که او اینطور فکر میکند، شاید باید تجدیدنظر کنم.»
مشکل فقط در بیان مستقیم نظر نیست. حتی وقتی مدیر فکر میکند نظرش را علنی نکرده، باز هم میتواند از طریق پرسیدن سؤالهای جهتدار، جریان بحث را محدود کند. سؤالهایی که یک پاسخ خاص را فرض میگیرند، عملاً راه را بر ایدههای بهتر میبندند. از طرف دیگر، وقتی کسی از قبل مطمئن است که حق با اوست، گوش دادن واقعی به دیگران هم دشوار میشود.
این دیدگاه با گفتههای سایمون سینک، نویسنده و سخنران مشهور حوزه مدیریت، همراستاست. او معتقد است توانایی نگه داشتن نظر شخصی تا زمانی که همه صحبت کردهاند، دو فایده مهم دارد: اول اینکه به دیگران احساس شنیده شدن و اثرگذاری میدهد؛ دوم اینکه مدیر قبل از قضاوت، از دیدگاهها و اطلاعات متنوع بهرهمند میشود. بهبیان ساده، هنر اصلی در مدیریت، کنترل میل به حرف زدن و قضاوت زودهنگام است.
علم هم این موضوع را تأیید میکند. پژوهشی که در نشریه معتبر ساینس منتشر شده نشان میدهد اولین نظر مطرحشده در یک جمع، تأثیر بسیار زیادی بر نظرات بعدی دارد؛ پدیدهای که پژوهشگران از آن با عنوان «همگرایی تجمعی» یاد میکنند. مطالعات دیگر، نشان دادهاند نظر یک نفر، بهویژه اگر آن فرد جایگاه بالاتری داشته باشد، میتواند بهطور نامتناسبی بر تصمیم نهایی گروه اثر بگذارد و نوعی «آبشار اطلاعاتی» ایجاد کند؛ یعنی دیگران، آگاهانه یا ناخودآگاه، همان مسیر را دنبال میکنند.
در عمل، همه ما این را میدانیم: وقتی فردی که برایمان محترم است زودتر صحبت میکند، اغلب نظرمان کمی تغییر میکند. اگر مدیرعامل یا مدیر سازمان از ایدهای خوشش بیاید، احتمال زیادی وجود دارد که دیگران هم به آن علاقهمند شوند، حتی اگر در ابتدا مخالف آن بوده باشند. پس سؤال اصلی این است: چگونه میتوان مطمئن شد که قبل از بیان نظر خود، واقعاً نظرات دیگران را، آنطور که هستند، میشنویم؟
اولین قدم، طرح مسئله بدون ارائه راهحل است. بیان یک مشکل ضروری است، اما اگر سؤال طوری مطرح شود که پاسخ خاصی را القا کند، جریان خلاقیت متوقف میشود. مثلاً گفتن «از برنامه عقب هستیم، آیا باید پروژه را لغو کنیم؟» عملاً دیگران را به سمت تأیید نظر شما سوق میدهد. در مقابل، گفتن «پروژه از برنامه عقب افتاده؛ به نظر شما چه کارهایی میتوان انجام داد؟» فضای بسیار بازتری ایجاد میکند.
دوم، پرسیدن سؤالهای باز است. ارائه گزینههای محدود دامنه تفکر را کوچک میکند. وقتی بهجای «باید پروژه را لغو کنیم یا متوقف؟» میپرسید «به نظر شما بهترین راهحل چیست؟»، به افراد اجازه میدهید فراتر از چارچوب ذهنی شما فکر کنند. شاید کسی پیشنهادی بدهد که اصلاً به ذهنتان نرسیده باشد.
نکته مهم دیگر، تحمل سکوت است. بسیاری از مدیران وقتی سکوت ایجاد میشود، سریع آن را با حرفهای خود پر میکنند. اما گاهی بهترین ایدهها دقیقاً بعد از چند ثانیه فکر کردن شکل میگیرند.
سوم، فقط برای شفافسازی سؤال بپرسید، نه قضاوت. پرسیدن سؤال، بهویژه در جایگاه مدیریت، ممکن است حس آسیبپذیری ایجاد کند. اما درخواست توضیح بیشتر، نشانه ضعف نیست؛ نشانه احترام به ایده طرف مقابل است. وانمود کردن به فهمیدن، فقط وقت همه را تلف میکند.
در نهایت، اگر همه این اصول را کنار هم بگذاریم، به یک قاعده طلایی میرسیم:
در جلسات، سؤالها را کوتاه و خنثی مطرح کنید، گزینه ارائه ندهید، قضاوت را به تعویق بیندازید و همیشه آخر از همه صحبت کنید.
شما از قبل میدانید چه فکر میکنید؛ هدف جلسه این نیست که دیگران را به دانستههای شما برساند، بلکه این است که بفهمید دیگران چه میدانند. سکوت کنید، گوش بدهید و اجازه دهید صداهای مختلف شنیده شوند. گاهی ارزشمندترین نکته جلسه، دقیقاً همان چیزی است که اگر زودتر حرف میزدید، هرگز نمیشنیدید.
